כיצד ניתן ליישם חדשנות ויצירתיות לפתרונות פורצי דרך גם בתחום הרפואה הקונבנציונלית בדגש על ארגונים רפואיים גדולים? מודל ששת כובעי החשיבה פותח על ידי הפסיכולוג והחוקר הקוגניטיבי Edward de Bono בשנות השמונים, והוצג באופן שיטתי בספרו Six Thinking Hats. המודל של דה בונו נועד לשפר תהליכי חשיבה קבוצתיים ואישיים באמצעות הפרדה מודעת בין סוגי חשיבה שונים. הרעיון המרכזי שניסה להדגיש הוא שהחשיבה האנושית נוטה לערבב בין רגשות, ביקורת, יצירתיות וניתוח לוגי באותו זמן. הערבוב הזה יוצר הרבה פעמים בלבול, קונפליקט בין משתתפים בדיון וקושי להגיע להחלטות יעילות. המודל שלו מציע מתודולוגיה פשוטה יחסית המאפשרת לאנשים להתמקד בכל פעם בסוג חשיבה אחד בלבד.
אמנם בעבודתנו בארגונים רפואיים גדולים איננו מתייחסים למודלים ובראשם 6 HAT, SIT, CPS ו-Design Thinking ככלים נפרדים, אלא כאל רצף מתודולוגי אחד המארגן את תהליך החדשנות מן ההבנה הראשונית של הבעיה ועד לגיבוש פתרון ישים. תחילת התהליך נעשית באמצעות מודל ששת כובעי החשיבה של דה בונו, המשמש עבורנו מנגנון למסגור החשיבה הקבוצתית וליצירת משמעת קוגניטיבית המפרידה בין מידע, רגש, ביקורת, הזדמנויות וחשיבה יצירתית. מסגרת זו מאפשרת לצוותים קליניים וניהוליים לנתח בעיה מורכבת ללא התבצרות בעמדות מקצועיות. לאחר יצירת השפה המשותפת של החשיבה, אנו עוברים לשלב האמפתי של Design Thinking, שבו אנו בוחנים לעומק את חוויית המטופל ואת נקודות החיכוך במסע הטיפולי באמצעות תצפיות, ראיונות ומיפוי תהליכים.
יצירתיות בפתרון הבעיות לחברות וארגונים בתחומים רפואיים ובכלל
התובנות שנוצרות בשלב זה מתורגמות לאחר מכן למסגרת פתרון הבעיות של מודל CPS, המסייע להבחין באופן שיטתי בין הגדרת האתגר, הרחבת מרחב האפשרויות ובחירת הפתרונות המועדפים. בשלב היצירתי של תהליך זה אנו מפעילים את מודל SIT, המאפשר לייצר חדשנות ממושמעת בתוך האילוצים האופייניים למערכות בריאות באמצעות פעולות שיטתיות כגון החסרה, איחוד, חלוקה מחדש ושכפול של רכיבי תהליך קיימים. בדרך זו נוצר רצף עבודה שבו דה בונו מארגן את החשיבה הקבוצתית, Design Thinking חושף את הצרכים האנושיים והמערכתיים, CPS מבנה את תהליך פתרון הבעיות, ו-SIT מאפשר לייצר פתרונות חדשניים אך ישימים בתוך מגבלות קליניות, רגולטוריות וארגוניות. השילוב בין המודלים אינו רק צירוף כלים אלא ארכיטקטורה של חדשנות המאפשרת לארגונים רפואיים לחשוב באופן שיטתי, אנושי ויצירתי גם בתנאים של מורכבות ולחץ מתמיד.
עם זאת יש חשיבות להדגשת עבודתו של דה בונו באופן נפרד ולפרט על הכלי הכה חשוב שיצר. דה בונו היה אחד החוקרים הבולטים בתחום היצירתיות והחשיבה הלטרלית. המודל שלו הוא אחד ממודלים רבים שאנו מיישמים בעבודת המכון לייעוץ ארגוני, במיוחד בהתייחס למערכות מורכבות. כשלעצמו חשוב להכיר אותו ולהבין את ערכו. זאת לצד שילובו עם מודלים אחרים כפי שאפרט בהמשך. דה בונו התמקדה בהבנת האופן שבו מבנים קוגניטיביים והרגלי חשיבה מגבילים את היכולת האנושית לייצר פתרונות חדשים. בהקשר זה פותח מודל הכובעים ככלי פרקטי לניהול חשיבה שיטתית. במקום ויכוח שבו אנשים מגינים על עמדות שונות, המשתתפים מתבקשים “ללבוש” באופן מטפורי כובע מסוים ולחשוב לפי כללי החשיבה של אותו כובע (במובן הזה בתרגולים שאנו עושים בסדנאות אלה, המימד החוויתי של הפעילות עם הכובעים הוא יותר מקוריוז). כך כל הקבוצה חושבת באותו כיוון בכל רגע נתון.
6 הכובעים של דה בונו לחדשנות ויצירתיות
המודל כולל שישה כובעים צבעוניים, שכל אחד מהם מייצג סוג אחר של חשיבה. הכובע הלבן מייצג חשיבה עובדתית ואובייקטיבית. כאשר המשתתפים “לובשים” את הכובע הלבן, הם מתמקדים בנתונים, בעובדות ובמידע הזמין. השאלות המרכזיות בשלב זה הן: אילו נתונים קיימים, אילו נתונים חסרים, ומה ניתן להסיק מן המידע הקיים. המטרה היא ליצור בסיס ידע משותף לפני קבלת החלטות.
הכובע האדום
הכובע האדום מייצג את עולם הרגשות והאינטואיציה. בניגוד לחשיבה האנליטית של הכובע הלבן, כאן המשתתפים מוזמנים להביע תחושות, אינטואיציות ותגובות רגשיות מיידיות כלפי רעיון או החלטה. היתרון בשלב זה הוא הכרה בכך שהחלטות אנושיות מושפעות לא רק מנתונים אלא גם מתגובות רגשיות, ולעיתים ביטוי מודע של רגשות מסייע להבין התנגדויות או תמיכה ברעיון מסוים.
הכובע השחור
הכובע השחור מסמל חשיבה ביקורתית וזהירה. כאשר משתמשים בכובע זה, המשתתפים בוחנים את הסיכונים, החסרונות והבעיות האפשריות ברעיון מסוים. הכובע השחור נתפס לעיתים כפסימי, אך למעשה הוא חיוני לתהליך קבלת החלטות אחראי. הוא מאפשר לזהות כשלים פוטנציאליים לפני שהם מתממשים ולבחון את ההשלכות השליליות האפשריות של פעולה מסוימת.
הכובע הצהוב
מנגד, הכובע הצהוב מייצג חשיבה חיובית ואופטימית. בשלב זה המשתתפים מתמקדים ביתרונות האפשריים של רעיון, בהזדמנויות הטמונות בו ובערך הפוטנציאלי שהוא עשוי ליצור. הכובע הצהוב מעודד חיפוש שיטתי אחר תועלות, גם כאשר רעיון מסוים נראה בתחילה בעייתי.
הכובע הירוק
הכובע הירוק מייצג יצירתיות וחדשנות. כאשר הכובע הירוק “נלבש”, המשתתפים מוזמנים להציע רעיונות חדשים, פתרונות לא שגרתיים ואפשרויות שלא נשקלו קודם לכן. זהו שלב שבו מותר ואף רצוי לחשוב באופן חופשי וללא מגבלות של ביקורת או שיפוט מיידי.
הכובע הכחול
לבסוף, הכובע הכחול מייצג חשיבה מטה־קוגניטיבית וניהולית. תפקידו הוא לנהל את תהליך החשיבה עצמו. המשתתף או המנחה הלובש את הכובע הכחול קובע את סדר השימוש בכובעים, מסכם את הדיון ומארגן את המסקנות. במובן זה הכובע הכחול משמש כמנגנון שליטה בתהליך החשיבה.
יצירתיות בבריאות
גם ברפואה אפשר לשלב יצירתיות. האילוצים עוצרים הרבה מהאפשרויות שיועלו אך זה לא מונע מלבצע עבודה זהירה ועמוקה כדי להצליח במה שכן ניתן לשנות במסגרות הקיימות. בנוסף אחד החידושים המרכזיים במודל הוא המעבר מחשיבה תחרותית לחשיבה מקבילה. בדיונים רבים אנשים נוטים להגן על עמדות מנוגדות, מה שמוביל לוויכוחים שבהם כל משתתף מנסה להוכיח שהאחר טועה. במודל הכובעים כל המשתתפים מתמקדים באותו סוג חשיבה באותו זמן. כך, למשל, כולם מבקרים רעיון כאשר משתמשים בכובע השחור וכולם מחפשים יתרונות כאשר משתמשים בכובע הצהוב. שיטה זו מפחיתה קונפליקטים אישיים ומאפשרת בחינה מאוזנת יותר של רעיונות.
המודל נמצא בשימוש נרחב בארגונים, במערכות חינוך ובתחומי חדשנות ויזמות. מנהלים משתמשים בו ככלי להובלת ישיבות אפקטיביות, מורים משתמשים בו לפיתוח חשיבה ביקורתית ויצירתית בקרב תלמידים, וחברות משתמשות בו בתהליכי פיתוח מוצרים וקבלת החלטות אסטרטגיות.
יתרון מרכזי נוסף של המודל הוא פשטותו. השימוש בצבעים ובמטאפורה של כובעים הופך את השיטה לנגישה וקלת יישום. גם קבוצות שאינן מיומנות במיוחד בתהליכי חשיבה מובנים יכולות לאמץ את המודל במהירות יחסית. בנוסף, עצם ההפרדה בין סוגי חשיבה מאפשרת לאנשים להשתמש ביכולות קוגניטיביות שונות באופן שיטתי ומודע.
עם זאת, המודל אינו חף מביקורת. חלק מהחוקרים בתחום הפסיכולוגיה הקוגניטיבית טוענים כי אין ראיות אמפיריות חזקות המוכיחות שהשיטה משפרת באופן מובהק את איכות ההחלטות. אחרים טוענים כי המודל עשוי להיות יעיל בעיקר ככלי הנחיה קבוצתי ולא כתיאוריה קוגניטיבית מלאה. למרות זאת, הוא זכה לפופולריות רבה בשל היישומיות שלו והיכולת להמחיש תהליכי חשיבה מורכבים בצורה פשוטה וברורה.
במבט רחב יותר ניתן לראות במודל ששת הכובעים ניסיון לנהל באופן מודע את המגוון הרחב של תהליכי החשיבה האנושיים. במקום להניח כי חשיבה היא תהליך אחיד, המודל מדגיש כי קיימים סוגים שונים של חשיבה—אנליטית, רגשית, ביקורתית, יצירתית ומטא־קוגניטיבית—וכי שילוב מאוזן ביניהם עשוי להוביל להחלטות טובות יותר.
יישום חדשנות בארגונים רפואיים
מודל ששת כובעי החשיבה של דה בונו מציע מסגרת פרקטית לניהול תהליכי חשיבה אישיים וקבוצתיים. באמצעות הפרדה בין סוגי חשיבה שונים ושימוש מטפורי בכובעים צבעוניים, המודל מאפשר לבחון בעיות ורעיונות מזוויות מגוונות. אף שהבסיס המחקרי של המודל מוגבל יחסית, השיטה הפכה לכלי פופולרי בתחומי ניהול, חינוך וחדשנות, בעיקר בזכות יכולתה לארגן חשיבה מורכבת בצורה ברורה ושיטתית.
כיצד מיושם בפועל מודל ששת הכובעים של דה בונו כחלק מתהליך חדשנות רחב יותר? להלן אפרט כיצד מקרה מבחן שמדגים איך שילבנו את המודל בעבודה היישומית כמכון הייעוץ ארגוני כששילבנו אותו וגם את מודל SIT, את CPS ואת גישת ה־Design Thinking בארגוני רפואה, מרפאות וחברות סטארטאפ רפואיות.
בעבודתנו עם ארגוני בריאות גדולים, למדנו שוב ושוב כי האתגר המרכזי איננו מחסור ברעיונות, אלא מחסור במנגנון חשיבה שמסוגל להפוך מורכבות קלינית, רגולטורית, טכנולוגית ואנושית לפתרונות ישימים. מערכות רפואיות פועלות תחת עומס קבוע, ריבוי בעלי עניין, רגישות גבוהה לסיכון, תחרות על משאבים, וצורך מתמיד לשפר איכות, נגישות, מהירות ובטיחות. בתוך מציאות כזו, חדשנות איננה יכולה להיות אירוע חד פעמי או סדנת השראה. היא חייבת להיות תהליך מתוכנן, ממושמע ורב־ממדי. בדיוק בנקודה זו יישמנו באופן עקבי ומדויק את מודל ששת הכובעים של דה בונו, לא ככלי בודד, אלא כחלק מארכיטקטורת חדשנות רחבה ששילבה גם את SIT, את CPS ואת Design Thinking.
הבחירה במודל ששת הכובעים הייתה עבורנו בחירה אסטרטגית. בארגונים רפואיים גדולים, דיונים מקצועיים נוטים להיתקע מהר מאוד בין שלושה כוחות סותרים. הראשון הוא הכוח הקליני, המבקש בטיחות, זהירות ועמידה בסטנדרט. השני הוא הכוח הניהולי, המבקש יעילות, תפוקות ויכולת הרחבה. השלישי הוא הכוח היזמי או הטכנולוגי, המבקש פריצת דרך, בידול ומהירות. כאשר שלושת הכוחות הללו נפגשים ללא מסגרת ברורה, מתקבלת לעיתים קרובות ישיבה רועשת, חכמה מאוד, אך לא אפקטיבית. מודל ששת הכובעים אפשר לנו לייצר משמעת חשיבתית. במקום שאנשים יתווכחו מתוך עמדות, הם למדו לחשוב יחד מתוך פונקציות.
כך, למשל, בפרויקט שביצענו עבור רשת מרפאות רב־תחומית שביקשה לצמצם עומסים, לקצר זמני המתנה ולשפר את חוויית המטופל בלי להגדיל באופן משמעותי את מצבת כוח האדם, לא פתחנו בשאלה “מה הפתרון”, אלא בבניית תהליך חשיבה מדורג.
חדשנות או פרקטיקות חוסמות בתחום הבריאות?
בשלב הראשון, תחת הכובע הלבן, כינסנו הנהלה, רופאים, אחיות, אנשי תפעול, מוקדנים ואנשי מערכות מידע, וביקשנו רק דבר אחד: עובדות. לא דעות, לא תסכולים, לא האשמות. מהו זמן ההמתנה הממוצע בפועל, באילו שעות נוצר צוואר הבקבוק, מהו שיעור הביטולים, היכן מתבזבז זמן רופא, כמה פעמים מטופל נדרש למסור את אותו מידע מחדש, ומהם השלבים בתהליך שאינם מוסיפים ערך קליני. עצם ההפרדה בין נתונים לפרשנות יצרה בהירות נדירה. פעמים רבות גילינו כי ארגון שלם מתווכח חודשים על בעיה שלא נוסחה נכון.
בשלב הבא עברנו לכובע האדום. בארגוני רפואה זהו שלב קריטי במיוחד, משום שתחושות לא מדוברות מייצרות התנגדות סמויה. כאן אפשרנו לצוותים לומר בגלוי מה הם מרגישים. רופאים דיברו על שחיקה ועל תחושת הצפה. אנשי מוקד תיארו לחץ מצד מטופלים כועסים. מנהלים הודו בחשש מפגיעה במדדי שירות. מטופלים, בקבוצות מיקוד שערכנו, לא דיברו רק על המתנה, אלא על חרדה, בלבול ותחושת חוסר אונים. ההקשבה לשכבה הרגשית לא הייתה קישוט רך לתהליך, אלא מנגנון אבחוני. לא פעם גילינו שהבעיה האמיתית אינה תפעולית בלבד, אלא חווייתית וזהותית.
לאחר מכן השתמשנו בכובע השחור, אבל באופן מדויק ולא משתק. בחנו סיכונים, כשלים והשלכות בלתי רצויות. אם נעביר חלק מהטריאז' לדיגיטל, האם נפגע באוכלוסיות מבוגרות. אם נבנה מסלול מהיר, האם ניצור שתי רמות שירות. אם נצמצם ממשקים אנושיים, האם נוריד עומס או דווקא נגביר שגיאות. השלב הזה היה חשוב במיוחד מול הנהלות רפואיות, משום שהוא נתן לגיטימציה לביקורת המקצועית, בלי לאפשר לה לחסום את התהליך כולו.
מנגד, באמצעות הכובע הצהוב, חייבנו את המשתתפים לזהות לא רק מה מסוכן, אלא מה עשוי לעבוד באופן מצוין. כאן התמונה השתנתה. אנשי צוות שהיו ספקנים בתחילת הדרך החלו לזהות הזדמנויות: שיפור רצף טיפולי, הקלה על מטופלים כרוניים, צמצום שחיקה של רופאים, הגדלת דיוק תיעודי, ואפילו שיפור מיצובו הציבורי של הארגון כחדשני ואנושי גם יחד. במילים אחרות, הכובע הצהוב אפשר לארגון לדמיין רווח, לא רק למנוע נזק.
בשלב היצירתי, תחת הכובע הירוק, שילבנו באופן שיטתי את מודל SIT. כאן כבר לא הסתפקנו בבריינסטורמינג חופשי, משום שבמערכות מורכבות בריינסטורמינג לא מובנה מייצר פעמים רבות רעיונות מעניינים אך לא ישימים. SIT אפשר לנו לייצר חדשנות בתוך אילוצים. לקחנו תהליכים קיימים ושאלנו כיצד ניתן להחסיר רכיב, לאחד תפקידים, לחלק מחדש משימה, לשכפל רכיב מוצלח או להפוך תלות קיימת ליתרון. באחד המיזמים, במקום להוסיף עוד מוקד שירות יקר, בנינו מודל שבו חלק מהאיסוף המקדים בוצע אוטומטית דרך מסרון אינטראקטיבי לפני הביקור, וחלקו הושלם על ידי סייעת רפואית בשתי דקות מובְנות בתחילת המפגש. זה לא היה “עוד פיצ'ר”, אלא תכנון מחדש של הרצף. בסטארטאפ רפואי אחר, שפיתח מוצר ניטור מרחוק, השתמשנו ב־SIT כדי להפסיק לחשוב רק על המכשיר עצמו ולהתחיל לחשוב על השירות שסביבו. במקום עוד מערכת התרעות, יצרנו הבחנה בין התרעה קלינית, התרעה תפעולית והתרעה התנהגותית, וכך הפחתנו עומס קוגניטיבי על אנשי הצוות ושיפרנו את שיעור ההתערבות הרלוונטית.
חדשנות רפואית ושילוב מודלים
במקביל, את מודל CPS שילבנו כדי להבטיח שהתהליך לא יישאר ברמת רעיונות אלא ינוע באופן שיטתי מהבהרת האתגר אל בחירת הפתרון. CPS היה עבורנו המנוע המתודולוגי שהבחין בין שלב חקר הבעיה, שלב יצירת האפשרויות ושלב גיבוש ההחלטות. בארגוני בריאות, שבהם יש נטייה לעבור מוקדם מדי לפתרון הראשון שנשמע סביר, ההבחנה הזו הייתה קריטית. פעמים רבות עיכבנו בכוונה את המעבר ליישום, כדי להבטיח שאנו פותרים את הבעיה הנכונה, עבור המשתמש הנכון, בנקודת החיכוך המשמעותית באמת.
אל תוך כל אלה הוטמעה גם גישת ה־Design Thinking, ובעיקר המרכיב האמפתי שלה. במערכות בריאות רבות, ארגונים יודעים לתאר מצוין את הפרוטוקול, אך פחות טוב את החוויה. לכן יצאנו שוב ושוב לשטח. צפינו בתנועת מטופלים במרפאות, הקשבנו לשיחות מוקד, מיפינו מסעות מטופל, ערכנו ראיונות עומק עם צוותים קליניים, ובחנו היכן בדיוק נוצרות נקודות הכאב. לא הסתפקנו בשאלה מה הארגון רוצה לשפר, אלא שאלנו מה המטופל מנסה להשיג, מה מפחיד אותו, מה מעייף אותו, ומה גורם לו לאבד אמון. התובנות הללו שינו לעיתים את כל כיוון הפרויקט. באחד המרכזים הרפואיים גילינו כי זמן ההמתנה היה אמנם בעיה, אך מקור התסכול העיקרי היה דווקא חוסר ודאות. הפתרון שנבחר לבסוף לא היה רק קיצור תורים, אלא מערכת תקשורת פשוטה ושקופה יותר שמלווה את המטופל לכל אורך המסלול.
הכובע הכחול של דה בונו היה עבורנו שכבת הניהול העליונה של כל המהלך. הוא שימש לא רק לסיכום דיון, אלא לניהול אינטליגנטי של כל מסע החדשנות. בעזרתו קבענו מתי נכון לפתוח, מתי לצמצם, מתי לעבור מחשיבה מסתעפת לחשיבה מתכנסת, מתי לעצור רעיון נוצץ שלא עומד בעומס המציאות, ומתי דווקא להגן על רעיון לא אינטואיטיבי שיש בו פוטנציאל אסטרטגי. במילים אחרות, הכובע הכחול היה מנגנון המנהיגות של החשיבה.
שילוב מערכתי
העוצמה האמיתית של השיטה לא נבעה מכל מודל בנפרד, אלא מן השילוב ביניהם. דה בונו נתן לנו שפה לניהול סוגי חשיבה. SIT נתן לנו מנגנון ליצירתיות ממושמעת. CPS נתן מסלול פתרון בעיות סדור. Design Thinking החזיר אותנו שוב ושוב אל האדם, אל ההקשר ואל החוויה. יחד נבנתה מתודולוגיה שמסוגלת לעבוד גם עם רופאים בכירים, גם עם יזמי בריאות, גם עם מנהלי מערכות מידע וגם עם הנהלה בכירה שמבקשת תוצאות אמיתיות.
מה שהפך את היישום שלנו למועיל באמת, בעיני לקוחותינו, לא היה רק האיכות האינטלקטואלית של המודלים, אלא היכולת לתרגם אותם לשפה ארגונית פרקטית. לא הגענו עם הרצאה על חדשנות, אלא עם מנגנון שמאפשר לארגון לחשוב טוב יותר תחת לחץ. לא מכרנו יצירתיות מופשטת, אלא בנינו פתרונות שעומדים במבחן חדר ההמתנה, מוקד השירות, הרגולציה, התקציב והאדם החולה שמבקש מענה ברור, מהיר ואנושי.
אני סבור כי במערכות רפואיות גדולות, חדשנות אמיתית אינה מתחילה ברעיון טוב אלא במשמעת חשיבתית עמוקה. כאשר ארגון לומד להפריד בין מידע, רגש, ביקורת, הזדמנות, יצירתיות וניהול תהליך, הוא מפסיק להגיב למציאות ומתחיל לעצב אותה. זה בדיוק המקום שבו יישום ששת הכובעים, יחד עם SIT, CPS ו־Design Thinking, הפך אצלנו לא רק לשיטת עבודה, אלא ליתרון תחרותי של ממש.
מאת ד"ר עו"ד לביא סיגמן
ד"ר לביא סיגמן הוא חוקר, מרצה ויועץ ארגוני בעל רקע אקדמי בפסיכולוגיה ומשפט, הפועל בתחומי הפסיכולוגיה והייעוץ בארגונים, הניהול והחדשנות. פעילות של ד"ר לביא סיגמן משלבת מחקר אקדמי, ייעוץ אסטרטגי לארגונים ולחברות, וליווי יזמים ומיזמים בתחומי טכנולוגיה, בריאות וניהול מערכות מורכבות.
