מיתוג מחדש של שירות רפואי הוא אחד האתגרים המורכבים ביותר בעולם הניהול והייעוץ הארגוני. בניגוד לשירותים מסחריים, שבהם מותג מבקש לבלוט בשוק תחרותי או לחדד בידול שיווקי, ארגון רפואי נמדד בראש ובראשונה על פי איכות הטיפול, אמון המטופלים ודיוק המענה הקליני. במרחב כזה, מיתוג אינו לוגו, אינו סלוגן ואינו קמפיין, הוא תרגום של זהות מקצועית וערכית להתנהגות מערכתית המתרחשת אלפי פעמים ביום.
במחקר רחב היקף שביצענו במכון ביסאן בארגון רפואי גדול בישראל, התמקדנו בשאלה מהו "המותג" כאשר המוצר הוא בריאות, כאשר הלקוח נמצא בעמדה פגיעה, וכאשר ההבטחה היא לא רק חווייתית אלא מהותית. התהליך נשען על סקרי עומק, קבוצות מיקוד, ניתוחי דעת קהל, תצפיות לקוח סמוי ומיפוי דפוסי עבודה של מאות אנשי צוות. שילובם של כלים אלה יצר תמונה רב-ממדית שאפשרה לזהות את ההבדל בין האופן שבו הארגון רואה את עצמו לבין האופן שבו המטופלים חווים אותו בפועל.
פערי זהות שירות: מה מגלה מחקר אמפירי על מותג רפואי?
המחקר הדגים בצורה חדה שני פערים מרכזיים. מצד המטופלים עלתה תחושה של מקצועיות גבוהה, אמון בסיסי וביטחון רפואי, אך גם חוויה של עומס, עמימות וחוסר עקביות בין הסניפים. מצד הצוותים עלתה מציאות אחרת: עומס עבודה כרוני, פערים בין הנחיות לבין המציאות בשטח, ודילמה תמידית בין יעילות טכנית לבין איכות ההתקשרות הבין־אישית. פער זה בין "מה שהארגון מתכוון אליו" לבין "מה שהלקוח מקבל" הוא לב הדיון המותגי במערכות בריאות. מיתוג מחדש חייב לצמוח מתוך הבנה זו, ולא מתוך רצון לשדר מסר חדש שאינו מגובה בפעולה. מכאן התגבשה התובנה המרכזית- מותג רפואי איננו סמל, הוא מערכת התנהגותית.
הכלים ומתודולוגיית העבודה: כיצד הופך מחקר לשינוי ארגוני?
העבודה שביצענו במכון ביסאן למחקר נשענה על מספר מודלים עמוקים ומתקדמים שפיתחנו במכון ביסאן לאורך שנים רבות של מחקר יישומי בשירותי בריאות. מודלים אלה אינם אוסף של כלים טכניים, אלא תפיסות מערכתיות מגובשות המשלבות פסיכולוגיה ארגונית, התנהגות צרכנים וחשיבה ייעוצית אסטרטגית. ייחודם של המודלים הוא ביכולתם לתרגם מורכבות ארגונית גבוהה לתובנות אופרטיביות, וכך לאפשר לארגונים רפואיים לבצע שינוי עמוק ולא רק קוסמטי.
אחד המודלים המרכזיים שגיבשנו הוא מודל "תרבות שירות רפואית". מודל זה פותח מתוך ההבנה שהאינטראקציה בין מטפל למטופל נשענת בראש ובראשונה על אמון רגשי, לרוב עוד בטרם נוצר קשר המבוסס על ידע רפואי. מטופלים מגיעים למערכת הבריאות מתוך פגיעות, חרדה וחוסר ודאות, ולכן האופן שבו השירות מתנהל ברגעים הראשונים משפיע במידה רבה על תפיסת המקצועיות של הארגון. המודל מגדיר ארבעה ממדים מרכזיים של יציבות, בהירות, זמינות ואנושיות אשר המהווים "עוגני שירות" חיוניים. יציבות משקפת את היכולת של הארגון לייצר סדר, עקביות ותחושה שניתן לסמוך עליו. בהירות מתייחסת לשפה תקשורתית ישירה, לשקיפות ולמתן מידע שמאפשר למטופל להבין מה עומד לקרות. זמינות משקפת לא רק זמני המתנה אלא גם תחושה של נגישות אנושית ותפעולית. אנושיות היא היכולת לפגוש את המצוקה האנושית ולגלות רגישות. ארבעת הממדים הללו נבחנו אמפירית ונמצאו כעמודים המרכזיים שעליהם ניתן להקים תרבות שירות רפואית אחידה, יציבה ומתמשכת.
כלי מחקרי נוסף שעמד במרכז התהליך היה מיפוי מסע המטופל. זהו תהליך אנליטי המאפשר לראות את הארגון דרך עיני המטופל, לא דרך עיני ההנהלה או דרך ההנחות התפעוליות של הצוות. בעזרת תצפיות לקוח סמוי, ניתוח עומסים וזיהוי דפוסי התנהגות, בנינו מסלול מלא של המטופל החל מהרגע שבו הוא מזמן תור, דרך ההגעה הפיזית למרפאה, המפגש עם הקבלה, ההמתנה לרופא, שכלול המידע שקיבל, וכלה ביציאה מהסניף. בניגוד לגישה ארגונית פנימית המפרקת את השירות לשלבים טכניים, מיפוי המסע מאפשר לראות את החוויות המצטברות של המטופל בכל נקודת מגע. כל תחנה נותחה משלושה היבטים: רגשי, כיצד המטופל חווה את הסיטואציה; תפעולי , מה קורה בפועל ומהם צווארי הבקבוק; ותקשורתי – כיצד מועבר מידע וכיצד נוצרת משמעות. כלי זה חשף נקודות מתיחה שלא היו נראות לעין הניהולית, ובכך אפשר להגדיר מחדש את סדרי העדיפויות ואת מוקדי ההתערבות.
המודל השלישי, "מודל ממשקי-העל" פותח במיוחד למערכות רפואיות מורכבות שבהן קיימים יחסים רב-ממדיים בין יחידות שונות. המודל נולד מתוך ההבנה שחוויית המטופל אינה נוצרת אצל גורם אחד בלבד, אלא במרחבים שבין הגורמים. למעשה, חלק גדול מהתסכולים שחווים מטופלים לא נובע מהתנהגות של איש צוות מסוים, אלא דווקא מהפערים שבין יחידות שונות: קבלה שמעבירה מידע בצורה חלקית לסיעוד, רופאים שאינם מקבלים עדכונים מן המוקד הטלפוני, רוקחות שאינה מתואמת עם הנחיות הרופאים. המודל מאפשר לאתר את "נקודות האי־הלימה" העמוקות המשפיעות על הזרימה הכללית של השירות. באמצעות ראייה מערכתית זו ניתן להבין כיצד כל יחידה תופסת את תפקידה, ולבחון כיצד פערים תפיסתיים ותפעוליים יוצרים חוויית שירות שאינה רציפה.
שילובם של שלושת המודלים יצר מסגרת אנליטית שמאפשרת מעבר ממיתוג תדמיתי למיתוג התנהגותי-ארגוני. בעזרת מודלים אלה הפכנו את הממצאים המחקריים לכלי פעולה, אפשרנו לארגון להגדיר מחדש את זהות השירות שלו ולייצר שינוי ממוקד ומתמשך, כזה שמבוסס על חוויית המטופל ועל יכולת הצוות לממש הבטחות שירות הלכה למעשה.
ממצאי העומק: מה הופך שירות רפואי למותג חי?
העבודה שהתבצעה במסגרת הפרויקט נשענה על מספר מודלים שפותחו והוטמעו במכון ביסאן לאורך שנים של מחקר וליווי מערכות שירות מורכבות. מודלים אלה שילבו ידע מעמיק מהעולם הייעוצי, כלים מתחום הפסיכולוגיה הארגונית וניתוח של התנהגות צרכנים. השילוב בין הדיסציפלינות יצר מסגרת פעולה אינטגרטיבית שאפשרה לבחון את השירות הרפואי לא רק כיחידת תפעול, אלא כמרחב פסיכולוגי, תרבותי וחווייתי שבו נפגשים מטפל, מערכת ולקוח בסיטואציות טעונות ומשמעותיות. המתודולוגיות הללו נבנו בהדרגה מתוך מאות פרויקטים, והן מאפשרות לזהות את המקומות שבהם השירות מתממש באמת: לא רק במדיניות או בנהלים, אלא באופן שבו הוא נחווה על ידי המטופל והצוות.
מתוך המחקר עלו תובנות עומק שמסבירות מה הופך שירות רפואי למותג חי, כזה שמצליח לייצר משמעות ולהיתפס בעיני המטופלים כמשהו מעבר לרצף פעולות טכניות. התובנה הראשונה עסקה במרכזיותו של המפגש האנושי כבסיס לזהות המותגית של ארגון רפואי. המטופלים לא דיברו על עיצוב, לוגו או פרסומים; הם דיברו על רופא שהסביר שוב בסבלנות, על אחות שהבחינה בדאגה שלהם, ועל מזכירה רפואית שידעה לצמצם חרדה. המפגש האנושי הפך להיות העוגן המרכזי של האמון, והמשכיותו היא שהפכה את המותג למוחשי. היכולת של הארגון לייצר עקביות בין אנשי הצוות, בין משמרות ובין סניפים היא שהגדירה את האמינות. מנגד, כל רגע של ניתוק, גם אם זעיר, תורגם על ידי המטופלים לפגיעה בתחושת הביטחון. בכך הובהר כי מותג רפואי אינו מתקיים בעולם הסמלי, אלא בעולם ההתנהגותי.
התובנה השנייה התייחסה לנחיצותה של רלוונטיות תפעולית. שירות רפואי אינו יכול להסתתר מאחורי הצהרות או ערכים אם המציאות בשטח אינה תומכת בהם. מטופלים לא התרשמו מהבטחות על חדשנות, איכות או זמינות אם התורים היו ארוכים, אם לא הייתה שקיפות אם משכי המתנה, או אם השפה שנעשה בה שימוש הייתה מורכבת ומלאה בז'רגון רפואי. במילים אחרות, מותג רפואי הוא פונקציה של יכולת לממש באופן עקבי את מה שהארגון מבטיח. כאשר התפעול אינו מגובה בכוונה אסטרטגית, האמון מתערער. מכאן, שהזהות המותגית חייבת להיות מעוגנת ביכולות תפעוליות אמיתיות, בנהלים ובהתאמת משאבים. מיתוג ללא יישום תפעולי הופך לא רק לריק מתוכן, אלא גם למקור לחוסר אמון.
התובנה השלישית הדגישה את חשיבותה של שפה ארגונית אחידה כתנאי יסוד לתרבות שירות. הממצאים הראו כי הצוותים חשים בלבול בנוגע למהות השירות המצופה מהם, וכי ערכיהם האישיים אינם תמיד תואמים את המסרים שמועברים מההנהלה. בהיעדר שפה אחידה, העובדים נאלצו לאלתר או לפרש באופן אישי את המדיניות, והתוצאה הייתה שונות גבוהה בין מחלקות, יחידות וסניפים. שפה ארגונית ברורה, לעומת זאת, מאפשרת לעגן התנהגויות רצויות, לייצר עקביות ולבנות בסיס לתרבות משותפת. היא מפחיתה אי-ודאות, יוצרת תחושת שייכות ומחזקת את תחושת המסוגלות. רק שפה כזו מאפשרת למותג להפוך מאפשרות תיאורטית למשמעות ארגונית יומיומית.
שלוש התובנות הללו יחד משרטטות את היסודות למותג רפואי יציב ואפקטיבי: מפגש אנושי שיוצר אמון, מבנה תפעולי שמקיים את ההבטחות ושפה ארגונית שמאפשרת לעובדים לדעת כיצד לפעול. מתוך שילובם נולדה ההבנה שהמותג אינו יעד — אלא מערכת של התנהגויות ויכולות המופעלות בכל רגע נתון. מארג זה, שנחשף באמצעות מחקר עומק ונבחן בכלים מקצועיים שפותחו לאורך שנים במכון, הוא שבפועל מייצר את "החיים" של המותג בשטח.
הטמעת השינוי כתהליך מקיף המבוסס על שלושה צירים אסטרטגיים
תהליך המיתוג מחדש בארגון רפואי גדול אינו יכול להתממש באמצעות פעולה נקודתית או מהלך תקשורתי בלבד. הניסיון המצטבר במכון ביסאן הראה כי שינוי זהות שירות מחייב גישה מערכתית רחבה, הנשענת על מודלים רב־שכבתיים שחוברו מתוך שילוב בין ייעוץ אסטרטגי, פסיכולוגיה ארגונית, התנהגות צרכנית וניתוח נתונים. מודלים אלה התפתחו מתוך עשרות שנים של עבודה בשטח ומתוך מחקר מתמשך על דינמיקה ארגונית במערכות שירות מורכבות. ההטמעה נעשתה בשלושה צירים שעבדו במקביל זה לזה והזינו זה את זה באופן מתמשך, עד ליצירת שינוי עמוק וזהות מותגית חדשה.
ציר פנימי: בניית תרבות שירות אחידה ורב־ממדית
השינוי הפנימי התמקד בהגדרה מחדש של תרבות השירות מתוך הבנה שתרבות אינה תוצר של הנחיה, אלא של חוויה משתפת ומתמשכת. לשם כך גובשה שפה ארגונית חדשה שהתבססה על נתוני השטח שנאספו במחקר הייעוצי. השפה לא נוסחה כסט כללים, אלא כמודל התנהגות מקצועי, המגדיר כיצד נראית ונשמעת אינטראקציה איכותית בין מטפל למטופל. על בסיס המידע שנאסף נבנו פרוטוקולי אמפתיה שהתבססו על ידע בפסיכולוגיה של ויסות רגשי ועל עקרונות תקשורת רפואית. פרוטוקולים אלו סיפקו לצוותים כלי עבודה ממשיים להתמודדות עם מצבי עומס, אי־ודאות, מצוקה של מטופלים ושונות בין אוכלוסיות.
תהליך ההדרכה נבנה באופן ממוקד לכל יחידה ולכל סניף, תוך התאמה לאתגרים הייחודיים שעלו מהמחקר. השימוש בסימולציות, בהצגת מקרי אמת ובניתוח תרחישי שירות אמיתיים יצר למידה עמוקה המבוססת על תובנות חווייתיות ולא על כללים תיאורטיים בלבד. כך התפתחה יכולת פנימית של הארגון לזהות דפוסים חוזרים ולתקן אותם, ולבסס רמת שירות אחידה שאינה תלויה באדם מסוים אלא במבנה התנהגותי משותף.
ציר ארגוני: עיצוב מחדש של תהליכי עבודה ליצירת מותג עקבי
הציר הארגוני התמקד בהכרה כי תהליכי העבודה הם הביטוי המעשי של המותג. מותג אינו מתממש אם התהליכים האופרטיביים אינם תומכים בו. בהתאם לכך, נבנו תסריטי שירות חדשים שמטרתם ליצור רצף חווייתי בין יחידות ועמדות שירות שונות. תסריטים אלה הותאמו למציאות המורכבת של עומסים רפואיים ונבנו מתוך דיאלוג עם אנשי מקצוע וניתוח תנועת המטופלים.
בנוסף לכך פותחו מנגנונים מתקדמים לניהול עומסים המבוססים על אנליטיקה של נתוני תורים ותדירות פניות. מנגנונים אלה אפשרו תכנון מדויק יותר של שעות פעילות, חלוקת תורים, תעדוף מקרים דחופים ומניעת צווארי בקבוק שהיו בעבר מקור לחיכוך משמעותי עם המטופלים. במקביל שופרו הממשקים בין יחידות, כך שמידע עובר באופן יעיל בין גורמים שונים והמטופל אינו נדרש לשאת בנטל הניווט בתוך המערכת.
חלק מהשינויים הוטמעו ככלים ניהוליים קבועים שעברו לשליטת מנהלי הסניפים, מה שאפשר יצירת מערכת למידה מתמשכת. כך נבנתה תשתית ארגונית שמסוגלת לא רק ליישם שינוי נקודתי אלא גם לשמר אותו ולהתאים אותו לתנאים משתנים.
ציר חיצוני: חוויית המטופל כזירת המימוש של המותג
הציר החיצוני עסק בחוויית המטופל, שנחשבת לזירה שבה הזהות המותגית מקבלת ביטוי מוחשי. העיצוב מחדש של השפה החווייתית כלל יצירת מסרים אחידים בין הסניפים, כדי להבטיח שהמטופל יפגוש את אותו טון ואת אותה גישה בכל נקודת שירות. הסידור מחדש של מרחבי השירות נועד להפחית עומס רגשי ולשפר את ההבנה של תהליכים, כך שהמטופל ירגיש שהוא נמצא בסביבה ידידותית, ברורה ומקצועית.
המותג הפנימי שפותח איננו מותג חזותי בלבד אלא מערכת תפעולית היוצרת תחושת סדר, בהירות ורציפות. חלק משמעותי מהשינוי היה שדרוג הממשקים הדיגיטליים המלווים את המטופל עוד לפני הגעתו: תזכורות, הסברים מקדימים, שקיפות בנוגע לזמני המתנה והנגשה של מידע קליני בסיסי. הערוצים הדיגיטליים הפכו לחלק מהשירות עצמו ולא רק לתשתית טכנולוגית.
תוצאות השינוי: כיצד מותג רפואי חדש משנה ארגון מבפנים?
שנה ורבע לאחר יישום המודל המשולב בארגון הרפואי, נצפו שינויים מובהקים הן ברמת השירות והן ברמה הארגונית הרחבה. השיפור בשביעות הרצון ניכר לא רק במדדים הכמותיים אלא גם בניתוח תגובות פתוחות של מטופלים, שהצביעו על תחושה גוברת של מקצועיות מלווה בחום אנושי. העלייה בשביעות הרצון לא הייתה תוצר של שיחה נעימה בלבד אלא של התאמה בין ציפיות המטופלים לבין התנהגות הצוות ותהליכי העבודה. המטופלים דיווחו על בהירות גבוהה יותר של תהליכים, על תקשורת ברורה ועל תחושת שליטה מוגברת לאורך מסע השירות.
הירידה בפניות החוזרות למוקד השירות היא אינדיקציה ארגונית עמוקה עוד יותר. כאשר מספר רב של פניות נובע מחוסר מידע, בלבול או תור מבוטל, זה היה סימפטום של מערכת שאינה מתואמת. הירידה בפניות הללו העידה על כך שהמידע ניתן מלכתחילה בצורה ברורה יותר, שהתהליכים נוהלו באופן מסודר יותר ושנקודות החיכוך צומצמו. המשמעות הישירה היא הפחתת עומס תפעולי והתפנות משאבים לשירות איכותי יותר.
גם מדדי הזמן ובראשם קיצור זמני ההמתנה בסניפים המרכזיים היוו שיפור משמעותי. חלק מהשיפור נבע מהטמעת מנגנוני ניהול עומסים חדשים, אך חלקו נבע מהתאמה של תסריטי עבודה ומהבנה טובה יותר של התנהגות המטופלים בשעות שונות של היום. קיצור זה יצר חוויה רגועה יותר עבור המטופל והפחית לחצים בקרב הצוותים, שהרגישו כי העבודה זורמת באופן טבעי ולא מתוך כיבוי שריפות מתמיד.
ברמה הארגונית הפנימית, ניכר שינוי בתפיסת התפקיד ובתחושת המחוברות של העובדים. הצוותים תיארו כי השפה האחידה והמודלים המעשיים סיפקו להם מסגרת ברורה, שתרמה לצמצום שחיקה ולהגברת תחושת המשמעות. כאשר העובדים מרגישים שהם חלק ממערכת מתואמת, יציבה ומובנית, הם מצליחים להעניק שירות בוטח יותר.
המדד המשמעותי ביותר היה השינוי בתחושת ההחזקה והביטחון של המטופלים. זהו שינוי שאינו נמדד רק בנתונים, אלא באיכות האינטראקציה ובחוויית המטופל. תחושה זו נוצרה כאשר המותג הוטמע לא כעיצוב חזותי אלא כסדרה של התנהגויות עקביות שאפשרו למטופל לדעת למה לצפות. זהו הרגע שבו זהות השירות הופכת למציאות טיפולית, והמערכת כולה, כולל הביצועים הקליניים נהנית מיציבות גבוהה יותר, יעילות רבה יותר ואמון ציבורי מתגבר.
מותג רפואי הוא תשתית ארגונית עמוקה
העבודה בארגון רפואי גדול הוכיחה פעם נוספת את העיקרון המרכזי של מכון ביסאן מותג רפואי הוא לא הבטחה הוא מערכת של פעולות מתואמות. מיתוג מחדש מצליח רק כאשר הוא נשען על נתונים אמפיריים, על הבנה פסיכולוגית של הצוותים, ועל תכנון ארגוני שמודד כל שינוי ומשמר אותו לאורך זמן. התהליך הוכיח כי שירות רפואי יכול להפוך למותג חי, חכם ואחיד, אם הארגון מוכן לעבוד מבפנים החוצה.
כלים ומודלים לתהליך מיתוג מחדש בארגון רפואי
תהליך המיתוג מחדש שביצענו באותו ארגון רפואי גדול בישראל היה דוגמה מובהקת לעומקם של תהליכי שינוי במערכות בריאות, וליכולת לשלב בין מחקר אמפירי, פסיכולוגיה ארגונית וייעוץ אסטרטגי. בניגוד למיתוג מסחרי, השירות הרפואי מבוסס על אמון, מקצועיות ויציבות רגשית, ולכן כל הבנייה מחדש של “המותג” חייבת לנבוע מהשטח, מהתנהגות הצוותים, מהתהליכים הפנימיים ומהחוויות הסובייקטיביות של המטופלים. שילובם של הכלים שפיתחנו במכון לאורך השנים יצר תהליך שינוי מבוסס נתונים שעיצב מחדש את זהות השירות.
בבסיס העבודה עמד מחקר עומק רחב, שהתבסס על שילוב בין סקרים כמותיים, קבוצות מיקוד, תצפיות לקוח סמוי וניתוח עומסים. מתודולוגיה זו איפשרה לא רק להבין מה המטופלים חושבים, אלא גם כיצד הם חווים את הארגון בפועל וכיצד חוויית השירות מושפעת ממבנים ארגוניים, מהתנהגות הצוות ומפערים בממשקים בין יחידות. המודל האינטגרטיבי שפיתחנו לבחינת השירות כלל ניתוח רב־שכבתי של שלושה ממדים: תפיסות המטופלים, דפוסי העבודה של הצוות, והיכולת התפעולית של הארגון לממש הבטחה שירותית מתמשכת.
התובנה המרכזית שעלתה מהמחקר הייתה שהשירות נתפס כמקצועי ואמין, אך גם לא אחיד בין סניפים ולעיתים מרוחק מבחינה רגשית. בכך זוהה פער זהות בין "מי שאנחנו רוצים להיות" לבין "איך אנחנו נחווים בשטח". תובנה זו הובילה להגדרה מחדש של זהות השירות, שמבוססת על ארבעה “עוגני שירות” שגיבשנו במכון: בהירות, יציבות, זמינות ואנושיות. עוגנים אלו שימשו מצפן לכל מהלך הייעוץ, ולכל שינוי שנעשה בהכשרה, בשפה ובתהליכי העבודה.
אחד הכלים המשמעותיים היה מודל "תרבות השירות הרפואית", שפיתחנו לאורך שנים. מודל זה מתבסס על תיאוריות של תקשורת רפואית, ויסות רגשי ובטיחות פסיכולוגית, והוא משלב ידע פסיכולוגי עם תובנות תפעוליות. באמצעותו בנינו שפה ארגונית אחידה, פרוטוקולים ליצירת אמפתיה, הנחיות לתקשורת בין־אישית ותסריטי שירות המותאמים למצבי עומס ולמורכבות רפואית. ההדרכות לא היו "קורסי שירות" אלא תהליכי למידה מוטי־תובנה ונתונים, שהתאימו לכל יחידה וסניף על פי נתוני המחקר.
במקביל, תהליך השינוי כלל בחינה עמוקה של תהליכי העבודה. מיפוי המסע של המטופל חשף נקודות חיכוך משמעותיות שנבעו יותר ממבנה ארגוני ופחות מהתנהגות פרטנית. בהתאם לכך, עוצבו מחדש מנגנוני ניהול עומסים, הוגדרו מחדש ממשקים בין יחידות והוטמעו תסריטי שירות אחידים. כלי המחקר הפכו לכלי ניהולי, והנתונים שימשו בסיס להחלטות יומיומיות ולאסטרטגיה כוללת.
לבסוף, השינוי התממש בחוויית המטופל בשפה תקשורתית שקטה ובהירה, בכלים דיגיטליים תומכי דרך, ובעיצוב מחדש של המגעים בין המטופל לבין הארגון. בדיקות חוזרות של לקוח סמוי וסקרי שביעות רצון הראו שיפור עקבי בזמני המתנה, בתחושת השליטה של המטופלים ובאחידות השירות בין הסניפים.
התהליך הוכיח כי מיתוג מחדש במערכת רפואית הוא בראש ובראשונה תהליך ארגוני עמוק: זהות השירות נוצרת בתהליכים, בשפה, במבנים ובאנשים. כאשר נתונים אמפיריים, פסיכולוגיה ארגונית וייעוץ תפעולי משתלבים למהלך אחד, שבו המותג הופך ממסמך חזון למציאות יומיומית שמעצימה את המטופלים ואת הצוות גם יחד.
לביא סיגמן הוא יועץ ארגוני וחוקר בכיר במכון ביסאן, בעל ניסיון מעשי רב בעבודה עם ארגונים וחברות במגוון תחומים. לצד רקע אקדמי הכולל השכלה ונסיון בתחומי ייעוץ ארגוני, פסיכולוגיה ומשפטים, ד"ר לביא סיגמן מוביל מחקרים ופרויקטי ייעוץ המתמקדים בהבנת תהליכים ארגוניים ובהטמעת שינוי מבוסס־נתונים.
